2021-06-02
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Meshing around: consejos y trucos para que un equipo se autogestione

¿Alguna vez se ha preguntado cómo sería trabajar en un equipo autogestionado? ¿Le parece un sueño? ¿O la idea le genera escepticismo? En Garantell intentamos trabajar así. Para ser sinceros, no es sencillo Y puede sonar cursi, pero crecemos día a día. Me gustaría compartir algunas de las cosas que he aprendido. Creo que definir objetivos compartidos, crecer juntos y mantener un buen entorno de trabajo nos ha ayudado.

Cambio de comportamiento

Mis compañeros y yo trabajamos en el equipo del sur de Europa. Nos hemos puesto el nombre Meshing around, que representa nuestro estado: ensayo y error. La primera vez que escuché la idea de que trabajáramos como un equipo autogestionado, la verdad es que no supe qué pensar. Ni siquiera comprendí el concepto completamente. ¿Qué es eso? Autogestionarse significa tener que cumplir unas metas generales, pero poder decidir cómo organizarse para alcanzarlas. En mi equipo todos usamos diferentes idiomas para comunicarnos con nuestros clientes, por lo que me resultaba difícil creer que funcionaría. Es más: cada uno de nosotros tiene su propio estilo de trabajo. Al principio, ignoramos la autogestión y continuamos trabajando como lo hacíamos antes. Por supuesto, no alcanzamos nuestros objetivos. Lo primero que aprendí fue que, si el trabajo en equipo no trae consigo un cambio de comportamiento, el grupo no es un equipo autogestionado.

Tener una meta común

En la autogestión es fundamental tener una visión clara y una meta común. Esto no solo es necesario para tener claro en qué hay que centrarse y cuál es la dirección que se debe seguir, sino también para poder mantener el rumbo y ceñirse al plan. Es difícil porque, en las ventas, todo el mundo quiere ser el mejor. ¿Cómo puede el equipo olvidarse de esta competitividad? No se trata de vender lo suficiente en el país del que alguien es responsable, sino de cumplir el presupuesto del grupo. Si una persona del grupo conseguía unas ventas récord, era difícil no envidiar a esa persona y desear ocupar su puesto. Por eso, es necesario pasar de la perspectiva individual a la colectiva. La única forma de lograrlo es darse cuenta de que, en el equipo, es importante pensar en todas las competencias, tanto las individuales como las del grupo y las relacionadas con el comportamiento. La clave no es una mentalidad fija centrada en las competencias, sino una mentalidad de crecimiento.

Crecer juntos

Convertirse en un equipo autogestionado es una excelente oportunidad para conocer los puntos fuertes de cada miembro y darse cuenta de lo que hay que mejorar. Un equipo que crece es un equipo que ayuda a sus miembros mediante el uso compartido del conocimiento o la información. Hay muchas formas de compartir el conocimiento o la información en el equipo, o de que unos miembros enseñen a otros. Una de las que preferimos son las power sessions: 20 minutos de formación al día sobre diferentes temas. Pueden ser temas técnicos o de carácter más comercial. También nos gusta compartir vídeos, que nos inspiran para hablar sobre ellos en grupo. También tenemos el proyecto Babushka, en el que trabajamos juntos en el mercado ruso e intentamos aprender unos de otros mediante un verdadero proyecto colectivo.

Mantener un buen entorno de trabajo

Trabajar en un entorno multicultural nos ha enseñado que debemos ser claros sobre los comportamientos que valoramos y los que no valoramos y decirnos lo que opinamos. Ahora, debido a la COVID, estamos físicamente separados. Sin embargo, todos los días tenemos una reunión en Teams para hablar de los proyectos en curso. Algunos días es solo para hablar un poco y asegurarnos de que todo el mundo hace lo que debe hacer. Al conocernos mejor, nos permitimos ser más vulnerables, lo que significa estar dispuestos a admitir errores, hacer preguntas y proponer ideas. Un equipo está formado por muchas personalidades diferentes, por lo que es necesario que la opinión de todo el mundo se escuche y se tenga en cuenta.

Los límites y el jefe

Al principio pensaba qué iba a hacer nuestro responsable. Sin embargo, autogestionarse no significa hacer lo que se quiera. La libertad comporta responsabilidad. Todos los equipos tienen sus dificultades, sobre todo al principio. Por lo tanto, no tiene nada de malo pedir ayuda al responsable. Es más: crea más transparencia y confianza entre nosotros. Sin embargo, nuestro responsable es ahora algo más parecido a un mentor y, para ser sinceros, hablo más con los miembros de mi equipo que con mi mentor. Antes era al revés.

Además, enseguida nos dimos cuenta de que, a veces, como equipo autogestionado, tomamos decisiones que afectan a otras personas. Seguir adelante sin consultar a las personas afectadas no está bien. Tenemos el derecho de decidir, pero el deber de consultar a los expertos y a las personas afectadas por esa consulta. En esto, nuestro mentor nos ayuda mucho. Dicho esto, cuanto menos control se ejerza sobre un equipo, mejor. Nuestro responsable sabe que, si limita a nuestro equipo a resolver un problema, no habrá autogestión. El equipo se cerrará, porque ya le han dicho lo que debe hacer y, en consecuencia, para resolver el problema, esperará a oír el resto. El principal objetivo de nuestro responsable es retarnos y agitarnos con preguntas (a veces desagradables) para que lleguemos a la solución. Y esto es un proceso de ensayo y error.

Adelante

Trabajar en un equipo autogestionado me ha ensañado mucho sobre las personas de mi equipo y sobre mí. Creo que los anteriores consejos les ayudarán a usted y a su equipo a iniciar el proceso, pero no olvide ser paciente, porque este proyecto requiere mucho tiempo y trabajo.

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